Faire de la communication de direction une responsabilité partagée

Le client

Société financière d’un grand groupe en croissance externe, comité de direction et encadrement.

Contexte

Dans une société financière d’un grand groupe, en forte croissance externe, plusieurs difficultés relationnelles étaient apparues au sein de l’équipe de direction. La demande initiale portait sur le management d’un directeur, qui avait déjà bénéficié d’un premier accompagnement individuel. Les effets de ce premier travail n’avaient pas tenu dans la durée.

Les échanges préparatoires avec la direction des ressources humaines ont fait évoluer la demande. Les tensions ne relevaient pas d’une seule personne : elles traversaient les relations entre plusieurs membres de la direction et de l’encadrement. Le contexte renforçait ces fragilités : fusions et acquisitions successives, identité commune encore à construire au niveau du Board et turnover proche de 30 %.

Une journée de travail collectif a donc été organisée en juin 2024 avec huit participants : présidence, direction générale, ressources humaines, finance, juridique, secrétariat général, communication et management intermédiaire. L’objectif était de faire prendre conscience à chacun de sa part dans les difficultés de communication, plutôt que de désigner des responsables. La journée s’est ouverte sur les valeurs de l’entreprise (confiance, engagement, satisfaction client, performance) et sur le lien entre confiance, feedback et performance.

Le déroulé a suivi une progression en cinq temps :

1. Un icebreaker où chacun décrivait en trois mots sa propre communication et celle des autres, pour faire apparaître concordances et écarts.
2. Un jeu de rôles à partir d’une situation réelle de tension, chaque participant jouant la place d’un collègue.
3. Un travail sur les manques et les attentes globales, jusqu’à un accord commun.
4. Un échange sur les attentes mutuelles entre les personnes.
5. Un feedback collectif et la présentation du modèle d’intelligence collective d’ODBI.

Le cadre posé en ouverture garantissait l’écoute, le non-jugement et l’absence de rapport écrit, afin de permettre une parole libre.

Résultats obtenus

La journée a permis de déplacer la lecture des difficultés d’une personne vers le fonctionnement du collectif de direction. Le débrief a mis en évidence trois enjeux structurants : construire une identité et une vision partagées au niveau du Board, absorber les effets des fusions-acquisitions et réduire un turnover proche de 30 %.

Plusieurs pistes de suite ont été proposées : mesure du coût humain du turnover, diagnostic en intelligence collective, formation au management, travail sur la connaissance de soi et accompagnement individuel d’un directeur dans une évolution de poste.